Viimeinen luento

Viimeinen johtamisen perusteiden luento perjantaina 21.11. käsitteli organisaatiomalleja ja niiden johtamista. Luennon alussa esitettiin kysymys, miksi organisaatioiden välillä hallitsee usein isomorfia eli samankaltaisuus. Institutionaalisen teorian mukaan mahdollisia syitä on kolme:

1. Organisaatioden johtoporras on koulutuksessa tai sosiaalisessa kanssakäymisessä omaksunut tietynlaiset toimintatavat. Itä-Suomen yliopiston opiskelijat samoilla opintojaksoilla tai ainejärjestöissä voivat esimerkiksi omaksua opin luottamuksen spiraalisuudesta tai vaikkapa yhteiskuntavastuun tärkeydestä.
2. Voimakkaammat instituutiot, kuten valtiovalta, pakottavat yritykset toimimaan tietyllä tavalla esimerkiksi lainsäädännöllä tai väkivallalla uhkaamalla.
3. Memetiikka eli toimintamallien ja ideoiden omaksuminen. Esimerkiksi yritysten sosiaalisessa mediassa näkyminen oli varmasti viisi vuotta sitten harvinaisempaa kuin tänä päivänä.

Kontingenssiteorian mukaan on olemassa kolme avainkontingenssia eli sellaisia tekijöitä, jotka muovaavat organisaatioista tietynlaisia. Nämä merkittävät faktorit ovat ympäristö, teknologia ja organisaation koko. Kun toimintaympäristö säilyy vakaana, on organisaatiolla tapana pöhöttyä ja byrokratisoitua. Myös rutinoituneella teknologialla on taipumuksena jäykistää yrityksen toimintaa. Myös suureksi kasvaneella yrityksellä on usein vastaavanlainen kohtalo. Reaalimaailman oivaksi esimerkiksi sopii amerikkalainen autoteollisuus öljykriisin aikoihin.

Aston-koulukunta esittää faktoreita olevan kolmen sijasta viisi: erikoistuminen, standardisoituminen, virallistaminen, keskittäminen ja kokoonpaneminen.

Burns ja Stalker korostavat teoriassaan ympäristön roolia organisaation muokkaajana. Vakaassa ympäristössä toimivat rutiininomaista, yksinkertaista työtä suorittavat organisaatiot. Niissä on selkeät, hierarkkiset johtamiskäytännöt. Pikaruokalaketjut ja julkiselta puolelta väkivaltakoneisto edustavat tällaista mekanistista organisaatiota. Mekanistisen organisaation vastakohta on puolestaan orgaaninen organisaatio. Tällaisten yritysten toimintaympäristö on kompleksisempi ja vaihtelevampi kuin mekanistisilla organisaatioilla, ja työntekijöiden henkilökohtaiset ominaisuudet, aloitteellisuus ja luovuus ovat tärkeässä asemassa. Vastuunjako vaihtelee tilanteiden mukaan. Orgaanisia organisaatioita ovat esimerkiksi mainostoimistot ja monet myyntityötä harjoittavat yritykset.

Woodward ja Aldrich ovat korostaneet teknologian merkitystä yrityksen muovautumisessa. Aldrichin mukaan nimenomaan teknologia on ratkaiseva, ei suinkaan yrityksen koko. Molemmat määrittelevät teknologian hieman eri tavoin: Woodwardille teknologia on yrityksen käytössä olevia tuotantomenetelmiä, Aldrichille puolestaan sitä, mitä yrityksen johto päättää käyttää tuotantomenetelmänään.

Luennon lopuksi käsiteltiin globalisaatiota. Paitsi että yritykset, kuten pikaruokalaketjut, ovat laajentaneet toimintaansa eri puolille maapalloa, on myös tuotantoa siirretty halvempien kustannusten maihin. Sosialististen maiden romahtaminen 90-luvulla ja toisaalta Kiinassa alkanut markkinoiden vapauttaminen tarjosivat valtavat edullisemman työvoiman markkinat. Kapitalismi onkin nostanut elintasoa näissä maissa, mutta vastaavasti yritykset ovat alkaneet työvoimakustannusten noustessa automatisoimaan tuotantoaan yhä enemmän. Länsimaissa, mistä tuotantoa on siirtynyt muualle, on syntynyt työttömyyttä aluksi ennen kaikkea teollisuudessa, mutta nykyisin myös korkeammankin koulutuksen aloilla. Toisaalta kuluttajien on tarjolla yhä enemmän vaihtoehtoja ja edullisempaan hintaan. Globalisaation ilmiöihin kuuluu myös suuryritysten häikäilemätön crony capitalism kolmannen maailman korruptoituneissa maissa. Tästä seurauksena on nähty ympäristökatastrofeja, paikallisten oikeuksien polkemista ja kaikkea muuta kamalaa. Tämän vuoksi globalisaatiolla on myös vastustajansa varsinkin poliittisen kentän vasemmalla laidalla. 

-Joona

20.11 luento

Toiseksi viimeisellä luennolla käsiteltiin viestinnän johtamista. Viestintä on, kuten tunnettua, kaiken ihmisten välisen kanssakäymisen perusta. Lyhykäisyydessään viestinnällä tarkoitetaan keinoja, joilla vaihdetaan ideoita, tunteita, tarinoita ja muuta informaatiota. Viestintään liittyy läheisesti kybernetiikka, joka tutkii kommunikaatiomekanismeja koneissa, elävissä organismeissa ja organisaatioissa.

Yksilöiden käyttäytymistä organisaatiossa voidaan tarkastella kulttuuri-, ihmissuhde- tai valtanäkökulmasta. Eräs kauppatieteitä opiskeleva tuttavani kertoi minulle tarinan kulttuurin ja tradition vaikutuksesta japanilaisten organisaatiokäyttäytymiseen. Japanissa hierarkiat ovat tärkeässä asemassa, ja kulttuuri edellyttää kunnioitusta ja hyvin formaalia käyttäytymistä esimiehiä, vanhempia yms. kohtaan. Mikäli esimiehen toiminta ei miellytä alaista, ei hän voi avautua tälle suoraan saati arvostella johtavassa asemassa olevan toimintaa kellekään tuottamatta häpeää esimiehelleen, kollektiiville ja itselleen. Tämän vuoksi on alaisen mentävä juopottelemaan työtovereidensa kanssa, esitettävä tulleensa umpijurriin ja vasta sitten moittia esimiehensä toimintaa. Valitukset kulkeutuvat edelleen johtoportaaseen, jolloin ongelmat otetaan vasta käsittelyyn. Kaikki ovat siis vallan tietoisia siitä, ettei kukaan ole oikeasti humalassa lytätessään esimiehensä, mutta kulttuuri vaatii yksilöitä näin käyttäytymään.

Viestintä jakautuu useisiin eri tasoihin. Dyadinen eli kahdenvälinen viestintä voi olla ihmistenvälistä eli kasvokkaista tai persoonatonta. Viestintä voi tapahtua luonnollisesti myös joukon kesken pienryhmissä, isommissa yhteisöissä tai massoille. Viestinnän menestyksekkään johtamisen kannalta onkin ensisijaisen tärkeää hahmottaa, kelle viestintä on suunnattu. Organisaation sisäinen viestintä voi olla hyvinkin vapaata, oli kyse sitten toimistosta tai vapaamuotoisemmasta tapahtumasta. Organisaation ulkoinen viestintä puolestaan käsittää rekrytoimisen, mainonnan, lausuntojen annon yms. Ulkoisessa viestinnänssä on tietenkin huomioitava tiettyjä asioita. Esimerkiksi laajalti tunnettu yritys/brändi voi kärsiä huomattavasti, jos toimitusjohtaja vaikkapa toteaa edustamansa organisaation kannattavan jätteiden laskemista suureen Erie-järveen. Mikäli suuri yleisö kokee tällaisen toiminnan moraalittomana tai muuten vain tyhmänä, vahingoittaa se organisaation mainetta, todennäköisesti pitkäksikin aikaa.

Esimiestyössä viestinnällä on luonnollisesti tärkeä merkitys. Sanoilla on suuri merkitys alaisten, asiakkaiden, yhtiön osakkaiden tai muiden ulkopuolisten mieliin. Mallia on syytä ottaa poliitikoista. Koska laumaihmiset noin pääsääntöisesti haluavat asioiden olevan tolallaan, on syytä käyttää sanan ”vaikea” sijasta ”haastavaa”. Työpaikoista saa puolestaan houkuttelevampia, jos niihin valituille myönnetään komealta kalskahtava titteli. Monet siivousalan firmat eivät nykyisin hae enää siistijöitä, vaan ”palveluvastaavia”. 

-Joona

18.11 luento

Tiistaina 18.11 puhuttiin Taina Savolaisen johdolla luottamuksesta. Luottamuksen vaikutus työelämässä on siinä mielessä kevyt aihe, että työelämän luottamus syntyy, vahvistuu tai rikkoutuu hyvin pitkälti samalla tavalla kuin siviilielämänkin puolella. Menetetyn luottamuksen vaikutuksetkin ovat hyvin samanlaisia. Jokaisella lienee siis melko hyvä käsitys siitä, mitä luottamus on. Yksi keskeinen ero työ- ja siviilielämän välillä on kuitenkin se, että työkavereita tai pomoa ei yleensä voi laittaa vaihtoon, jos luottamus kokee kolhuja. On siis kyettävä hallinnoimaan erilaisia suhteita niin, että särkynytkin luottamus saadaan korjattua edes siinä määrin, että yrityksessä kyetään toimimaan toivotulla tavalla.

Usein puhutaan siitä, että tunteet pitäisi pystyä pitämään erillään työstä, mutta luottamuksen keskeinen rooli työssä tekee tästä hiukan mahdotonta. Luottamus kuitenkin perustuu tunteeseen siitä, että toisen ihmisen voi odottaa toimivan sovitulla tavalla ja hoitavan oman osuutensa sekä toisaalta avoimesti kertovan, jos on jotain ongelmia. Tällainen asetelma on työelämässä melko tarpeellinen. Kuten luennolla esitettiin, luottamus on eräänlainen liima ihmisten välisissä suhteissa. Jos yrityksen tai tiimin täytyy toimia yksikkönä (eli yhdessä), eivät palaset voi olla liiman pettämisen myötä levällään. Jos alainen ei luota esimieheensä, ei esimies voi aidosti johtaa alaistaan, ja toisaalta jos esimies ei luota alaiseensa, menee hänen aikansa alaisen tekemisten kyyläämiseen. Tämän lisäksi luottamuksen puute voi turhauttaa molempia osapuolia, ja mikä vielä pahempaa, se voi vaikuttaa työhön, vaikkei luottamuksen puutetta tiedostettaisikaan. Luottamuksen muodostumisessa ja ylläpitämisessä avoin kommunikaatio on keskeistä, ja kun asioista viestitään avoimesti, ei jonkin osapuolen mahdollinen luottamuksen puutekaan jää huomaamatta. Avoin kommunikaatio lisää myös suorituskykyä, sillä se on keskeinen osa tiedon jakamista.

Luennolla luottamuksesta puhuttiin kolmiteräisenä miekkana, jota voidaan tarkastella seuraavien kysymysten kautta:
1) Luotanko minä esimiehenä alaiseen?
2) Luottaako alainen minuun?
3) Millainen työpaikan luottamusilmapiiri on?

Näiden kysymysten kautta epäilemättä voidaan hyvin tarkastella esimiehen ja alaisen välistä luottamusta ja työpaikan ilmapiiriä. Luottamus ei mielestäni kuitenkaan rajoitu vain yksittäisten ihmisten välisiin suhteisiin. Ihminen voi luottaa esimerkiksi kuntansa terveydenhuoltojärjestelmään tai poliisiin. Näissä tilanteissa ei kuitenkaan ole kyse henkilökohtaisten suhteiden myötä kehittyneestä luottamuksesta, vaan nimenomaan aiemmin mainitunlaisesta tilanteesta, jossa henkilö kokee voivansa odottaa sovitunlaista tai asiaankuuluvaa toimintaa luottamuksen kohteelta. Vastaavasti yrityksen julkisuuskuva tai taloudellinen tilanne voi luoda tai heikentää luottamusta. Jos yritys on tehnyt kovaa tulosta, eikä ketään ole irtisanottu viimeiseen viiteen vuoteen, on yritykseen tuleva työntekijä varmasti luottavainen sen suhteen, että kyseessä on hyvä ja vakaa työpaikka. Tällöin hän myös uskaltaa sitoutua omaan rooliinsa yrityksessä. Toisaalta saman kolikon kääntöpuolella ihmisten voi olla vaikea sitoutua yritykseen, kun ollaan epävarmoja omasta ja/tai yrityksen tulevaisuudesta.

Olipa kyse minkälaisesta suhteesta hyvänsä, luottamus on seikka, joka on ehdottomasti huomioitava, jos halutaan suhteesta onnistunut. Esimiesten on siis tärkeä olla tietoisia luottamuksen vaikutuksista – niin hyvässä kuin pahassa –, ettei yrityksen toimintaa jarruta esimerkiksi huonosta kommunikaatiosta johtuva luottamuspula. Myöskin yrityksen on hyvä olla tietoinen siitä, luottaako henkilökunta organisaatioon. Toisaalta on tärkeä muistaa, ettei luottamusta voi synnyttää väkisin; se joko syntyy tai ei. Myöskään kolhuja kokeneen luottamuksen korjaamiseen ei ole ihmekeinoja, vaan eheytymisprosessi vie aikaa. Yritetään siis kaikki pitää niin työ- kuin siviilielämässäkin silmät auki, korvat höröllään ja mieli avoimena, ettei näin keskeisesti ihmisten toimintaan vaikuttava muuttuja jää huomiotta!

-Tuomas

Perjantain 14.11 luento

Perjantaina 14.11 oli vuorossa Anu Puusan luento aiheesta "Läpileikkaus johtamisajattelun kehityskaareen sekä keskeisimpiin teorioihin". Luento aloitettiin samoilla kolmella kysymyksellä kuin itse kurssikin, eli miten määrittelisimme johtajan, johtamisen ja johtajuuden. En ala tässä kaikkia kolmea määrittelemään, mutta oma, hiukan pelkistetty, määritelmäni johtajalle oli kurssin alussa (ja on tiivistetysti edelleen) "henkilö, joka pyrkii vaikuttamaan jonkin yhteisön toimintaan niin, että yhteisö saavuttaa asetetut tavoitteet". Kaikki kolme termiä voi tietenkin määritellä näkökulmasta riippuen lukemattomilla eri tavoilla, sillä kuten luennoitsijamme Anu Puusa totesi, johtamisen tieteellinen kenttä on laaja ja pitää sisällään todella paljon kysymyksiä. Tämä ei sinällään tullut yllätyksenä, ja minulla onkin tämän kurssin suhteen vähän hassu tilanne, kun olen suorittanut johtamisen sivuainekokonaisuudesta suurimman osan kursseista viime vuonna, mutta tämä perusteiden kurssi jäi tälle syksylle. Voi siis olla, että iso osa kurssin sisällöstä on jo minulle osittain tuttua, mutta yritän kuitenkin paikata tätä seikkaa näissä postauksissa omilla, kenties perustelluilla mielipiteilläni.

Koskapa luento oli läpileikkaus keskeisimmistä teorioista, oli loogista edetä aikajärjestyksessä. Nopea piipahdus 1800-luvulle keskittyi lähinnä teollisen vallankumouksen vaikutuksiin työelämässä. Esille tuli muun muassa kouluttamattomien maanviljelijöiden siirtyminen tehdastyöhön, jonka epäkohdista keskeisimpiin kuului vaarallinen työympäristö. Myös vaihdantataloudesta palkkatyöhön siirtyminen ja johtajien alaisuudessa työskentely aiheuttivat omat ongelmansa. Epämotivoiva ja vaarallinen tehdastyö sai työntekijät osoittamaan mieltään muun muassa tekemällä tahallaan huonoa työtä tai sabotoimalla koneita. Johto puolestaan muodosti tästä mielipiteen, että työntekijät ovat tyhmiä ja heitä pitää komentaa kuin idiootteja. Mielestäni on melko tragikoomista, miten tuollainen asetelma ruokkii molempien osapuolten negatiivisia käsityksiä, vaikka tavallaan on kyse vain kommunikaatio-ongelmasta.

Vanhahtavasta valta-asemasta johtuen ei myöskään ole yllättävää, että johtamista tutkittaessa keskityttiin aluksi johtajien mielipiteisiin. Johtajan käsitys yrityksen toiminnasta on tietenkin vain hyvin pieni osa totuutta. Tämän vuoksi johtamisen tutkimuksen kenttä laajenikin huomattavasti, kun alettiin tarkastelemaan asioita myös työntekijöiden näkökulmasta. Hiljalleen alettiin huomata, että työntekijöiden suorituksiin vaikuttavat enemmän sisäiset ja henkiset tekijät kuin vaikkapa työympäristön valaistus. Tämä näkyi muun muassa siinä, että kolmella eri valaistuksella tehdyn tehokkuustutkimuksen tuloksena kaikki kolme ryhmää paransivat suorituksiaan, kun heidät huomioitiin ja heidän kuulumisiaan alettiin kysyä. Toisin sanoen heidän motivaationsa parani huomattavasti, kun heihin suhtauduttiin ihmisinä kasvottoman massan sijasta. Ensimmäisistä ihmiskeskeisimmistä tutkimuksista onkin alkanut suuntaus, jota lähempänä nykypäivänä ollaan. Nykypäivän ihmiselle kuulostaa täysin ilmiselvältä, että työpaikan ilmapiiri, työntekijöiden huomioiminen ihmisinä ja heidän mielipiteidensä kuunteleminen ovat tekijöitä, joilla on huomattava vaikutus yrityksen toimintaan työntekijöiden tyytyväisyyden ja korkean motivaation kautta.

Näitä oivalluksia ei tietenkään tehty hetkessä, ja meni aikansa ennen kuin johtamisesta ylipäätään tuli oma oppiaineensa. Henri Fayolin kerrotaan olleen ensimmäinen henkilö, joka ehdotti johtamista omaksi oppiaineekseen, ja Fayolin ehdotus oli tietenkin aikanaan mullistava, sillä johtajuus oltiin mielletty ominaisuudeksi, joka ihmiselle joko on tai sitten ei ole. Tällaisia vanhempia ajatuksia tarkastellessa on vaikea olla suhtautumatta hiukan alentuvasti, mutta onhan se päivänselvää, että lähes jokaisen teoreettisen näkökulman syntymähetkellä on vallinnut aivan erilainen aikakausi ja yhteiskunnallinen tilanne kuin nykyään.

Menneisyydestä, klassisen koulukunnan ajoista kohti nykypäivää tultaessa siirrymme tuotteista palveluihin, työntekijämassasta ihmisiin ja omaan yritykseen tuijottavasta ajatusmallista sidosryhmä- ja asiakasajatteluun. Kun verrataan teollisen vallankumouksen aikakauden tehtaita nykypäivän yrityksiin, on melko helppo ymmärtää, miksi myös johtamisen kentällä on tapahtunut niin paljon. Työntekijät ovat koulutettuja, työympäristöille on asetettu standardeja, eivätkä johtajat voi kohdella ihmisiä kuin työkaluja. Suoritustehokkuuden mittaamisesta on osittain siirrytty tunneälykkäämpään tapaan johtaa, mutta omakohtaisesta kokemuksesta voin myös todeta, että suorituspohjaisesti palkatussa tehdastyössä voi edelleen aistia menneiden aikojen tuntua. Olen itse tehnyt muutamana kesänä töitä metallialan TESin alaisuudessa, huonoimmassa palkkaluokassa, niin että omalla suoritustehokkuudella voi teoriassa vaikuttaa tuntipalkkaansa jopa yli kolmen euron verran. Vaikka tämä motivoikin omalta osaltaan työskentelemään tehokkaasti, niin ei sitä voi verrata mielekkään työn tekemiseen mukavassa työympäristössä. Nykyään niin tärkeäksi mielletty vuorovaikuttaminen jää tällaisessa ympäristössä helposti vähälle, mutta toisaalta työntekijöiden loputtomasta rupattelusta pystyi helposti havaitsemaan työilmapiirin tärkeyden ja vaikutuksen.

Väitän, että edellä mainitun yrityksen työntekijät eivät jaksaisi työtään tehdä, jos eivät kykenisi keskenään jorisemaan pitkin päivää. Onneksi johtamisen tutkimuksen ja erilaisten koulutusten kautta on kuitenkin erittäin laaja-alaisesti päästy eroon ajatusmallista, jossa ihminen on kahdeksaksi tunniksi päivässä vuokrattu kone. Ylipäätään nykyään ymmärretään hyvin, että johtaminen on tiimipeliä. Mikäli kuitenkin eksyy yritykseen, jonka johtamiskulttuuri on 1900-luvun alusta, niin jokainen yrittäköön parhaansa mukaan nauttia historian tuulten havinasta uuden työn löytymiseen saakka.

-Tuomas

6. luento

Kuudes luento maanantaina 10.11. käsitteli osaamisen johtamista: mitä se on, mistä osaamisen johtaminen alkaa ja mihin se johtaa? Luennon aluksi nostettiin esiin kaksi peruskäsitettä, organisaation oppiminen ja tietämyksen ja osaamisen johtaminen. Ensimmäisellä käsitetään organisaation jäsenten tietämyksen tuntemista ja koontamista. Näin pyritään etsimään, korjaamaan ja myös estämään virheitä siinä määrin kuin se mahdollista on. Reaalimaailman esimerkiksi sopii vaikkapa yliopistojen opintojakson päätteeksi tekemät kyselyt, joilla pyritään kehittämään opetusta jatkossa (tyystin eri asia tietysti on, onko tällaisilla tutkimuksilla mitään vaikutusta). Jälkimmäisellä, englanniksi knowledge management, tarkoitetaan keinoja, joilla tiedon ja tietämyksen luominen, haku, levittäminen ja hyödyntäminen organisaatiossa, organisaatioiden välillä ja organisaation toiminta- ja yhteistyöverkostoissa on järjestetty. Tämän käsitteen piiriin kuuluvat sellaiset termit kuin know-how ja know-why. Tietämyksen ja osaamisen johtamiseen voi tutustua tarkemmin Peter Sengen mainiossa The Fifth Discipline -teoksessa.

Luennolla käsiteltiin myös tietämyksen lähteitä ja sen lajeja. Tietämyksen lähteitä on kolme, tekemällä oppiminen, tarinat ja yleiset kuvaukset. Ensimmäinen lienee helpoin käsittää: asioiden johtamisen voi hyvin oppiakin vaikka millä kirjekurssilla, mutta ihmisten hyvään johtamiseen ei voi oppia kuin tekemällä, koska ihmiset ovat yksilöitä eikä kaikkia ihmisten välisiä sosiaalisia tilanteita voi täysin kuvata missäkään oppikirjassa. Rautalangasta vääntäen: jos firmalla menee huonosti, voi oppaasta lukea kohdasta 'X', että tämänkaltaisessa tilanteessa on toimittava tavalla 'Y', mutta ko. opas tuskin kertoo, kuinka saada alaiset tuottavammiksi tms. aina ja kaikissa tilanteissa.  Toisaalta uskon myös, ettei kaikista johtamisen perusteiden lähemmäs kahdesta sadasta osanottajasta jokainen todellakaan ole kykeneväinen olemaan hyvä ihmisten johtaja, koska opittua käytöstä tai synnynnäisiä estoja on enää tässä iässä lähestulkoon mahdotonta alkaa kitkeä.

Kaksi jälkimmäistä ovat oikeastaan aika lähellä toisiaan. Sinänsä tarinat johtajista ja näiden toiminnasta eri tilanteissa ovat varmasti opettavaisia ja luovat tietynlaisen tradition johtamiselle. Haluaisinkin kertoa mielestäni erinomaisen tarinan ystävältäni kadetti NN:ltä (suora siteeraus Facebookista 12.11.2014):

”Muuan nimeltämainitsematon kadetti Ilomäki toimi joukkueen johtajana jääkärijoukkueen hyökkäyksessä. Koska kyseinen setä on hieman tyhmä ja huono, päätti hän johtaa joukkoja radiolla mahdollisimman tarkasti. Kun joukkue lähestyi murtokohtaa ja radiosta tuli käsky 'valmistautukaa tähystämään eri käskyllä' suljin silmät ja oli hyvin vaikeaa hyökätä. Tavoitteessa radiosta kuului 'valmistautukaa taistelemaan' joka oli hyvä tarkennus, koska en etukäteen tiennyt että hyökkäyksessä pitää taistella.”

Tarinan opetus on tietysti johtaa kokonaisuuksia ja jättää yksityiskohdat alemmille johtajille ja suorittavalle portaalle.

Tietämystä on kahta lajia, hiljainen ja eksplisiittinen. Hiljainen tieto on osaamista, jonka osaa ikään kuin luontaisesti, mutta jonka opettaminen tai selittäminen tuottaa hankaluuksia. Eksplisiittinen tieto on puolestaan hiljaisen tiedon vastakohta siinä mielessä, että sitä voidaan opettaa helposti eteenpäin ja yleensä myös tallentamaan muotoon, josta se on helppo omaksua. Hiljaisesta tiedosta minulla on henkilökohtaista kokemusta harrastusteni kautta: nopeasti, kovaa ja puhtaalla tekniikalla lyöminen tai rennosti liikkuminen tuntuu jotensakin luontevalta, mutta näiden opettaminen on muille on vaikeaa, jos muut eivät jaksa panostaa uuden oppimiseen ja taidon hiomiseen tai – tosin harvemmin – ovat yksinkertaisesti täysiä tolloja.

Mielestäni PowerPoint-esityken päättäneeseen virkkeeseen ”Tietämys voi toimia esteenä oppimiselle!” on hyvä lopettaa blogaukseni. Kaikilla on varmasti kokemuksia ihmisistä, jotka ovat aina tehneet ”näin” eikä mikään muu tapa ole hyvä, vaikka kuinka yrittäisi vakuuttelisi näitä vastarannan kiiskejä.

5. luento

Innovatioiden ja muutoksen johtamisen luennon alkupuolella puhuttiin vallasta ja siitä, kuinka valtaa käytetään, ja millaista valta voi olla. Sana valta kuulostaa samanaikaisesti sekä positiiviselta että negatiiviselta. Se voi olla sekä diktaattorimaisen käyttäytymisen mahdollistaja että mahdollisuus, riippuen siitä, miten valtaa käytetään ja minkä perustein. Valta voi parhaimmillaan olla sekä toverillisuutta että auktoriteettina oloa, johtamista. Valta voi valitettavasti nousta päähän, tuhota kokonaisen valtakunnan, kansallisen identiteetin ja terveen ylpeyden, kuten Natsisaksa todistaa. Saksan opiskelijalle valta sanana on hieman pelottava, juuri Saksan historian vuoksi. Kuinka valtaa sitten voi käyttää oikein? Millainen on hyvä pohja vallankäytölle?

On hyvä muistaa, että organisaatiossa osa ihmisistä on aina oppositiossa, ovat eri kannalla kuin valtaosa muista. Tässä vallanpitäjällä on velvollisuuksia sekä oppositiota kuin enemmistöä kohtaan. Oppositiossa olevia pitää kunnioittaa ja kohdella samoin kuin enemmistössä olevia, heitä ei saa millään tavalla kohdella alentavasti, vaikka he olisivat eri mieltä kuin johtoportaassa olevat. Kovan vallan lisäksi on olemassa myös pehmeää valtaa, muodoltaan ystävällisempää, toverillisempaa kuin pakottava valta. Pakottava valta ei sinänsä pitkään toimi, eikä sen tulekaan. Välillä johtajan tulee kuitenkin toimia pakottajana, mikäli työntekijä ei muuten hoida hommiaan asiaan kuuluvalla tavalla. Pakottavaa valtaa voidaan siis käyttää, mutta vasta äärimmäisenä keinona. Sillä miten valtaa käyttää, on merkitystä. Voitaisiinko pehmeä ja kova valta yhdistää ja saada siten parempia tuloksia aikaiseksi?

Myös sillä, millä perusteella joku toimii johtajana, on väliä. Ryhmätyötilanteessa on luonnollista ”valita” johtajaksi se, jolla vaikuttaa olevan organisointikyky parhaiten hallussa, joka tuntee aiheen hyvin tai on muuten vain pätevän oloinen. Myös ainejärjestömaailmassa on luonnollista valita johtohahmoksi se, joka tietää eniten asiasta, mutta myös se, joka ei tiedä kaikkea, mutta jolla on paljon kontakteja sekä kykyä organisoida ja hallita ryhmää, on luonnollinen valinta johtajaksi. Kun henkilöllä on tietoa ja taitoa, on hänellä enemmän valmiuksia johtajaksi kuin niillä, joilta kyseiset kyvyt puuttuvat. Johtajuus on opittavissa oleva asia, mutta myös synnynnäinen taito. Legimiteetti vallan perusteena tuntuu kaikkein järkevimmältä ainakin omasta mielestäni, sillä vallan tulee olla aina oikeutettua, hyvin perustein annettua. Johtajuus annetaan, sitä ei oteta. Tulee muistaa, että johtaja ei ole johtaja, mikäli häneltä puuttuu johdettava ryhmä. Se, että johtajalla on johdettava ryhmä, ei riitä, vaan jotta saa pidettyä tämän ryhmän tyytyväisinä ja kuuliaisina, tulee olla hyvä ja oikeutettu johtaja. Mielestäni luennollakin mainittu Mary Parker Follet on osunut tässä naulan kantaan. Voidakseen johtaa hyvin, tulee johtajan tehdä yhteistyötä alaisten kanssa, olla yhtä heidän kanssa. Parhaat tulokset saavutetaan vetämällä yhtä köyttä.

Valta ei saa tarkoittaa sitä, että henkilö tekee päätökset yksin. Hyvä johtaja ei ole diktaattori, vaan hyvä johtaja antaa alaisilleen valtuuksia tehdä myös itsenäisesti päätöksiä, rajojen mukaan tietysti. Tämä valtuuttaminen (empowerment) on pehmeää vallankäyttöä, ja se erittäin motivoivaa itseohjautuville, ahkerille työntekijöille, sillä sen kautta he tuntevat itsensä tärkeiksi, luottamuksen arvoisiksi. Tämän huomaa jo koulussa; oppilas, joka saa itse päättää mitä tehtävää tekee, tekee tehtävän suuremmalla mielenkiinnolla kuin henkilö, jolle on määrätty tietty tehtävä. Pieni valta tekee aina hyvää, se velvoittaa ihmistä toimimaan, olemaan ahkera.

Luennon myötä pohdin itsekseni sitä, tarvitaanko johtajaa. Tulin siihen lopputulokseen, että kyllä, johtajuutta tarvitaan aina ja kaikkialla. En keksinyt mitään tilannetta, missä ei olisi johtajaa. Koen, että jopa hyvin toimivassa paritehtävässä jompikumpi on johtajana, pitää huolta työn valmistumisesta tai hoitaa erinäisiä asioita, esimerkiksi työtilan varaamisen. Minusta johtajuutta tarvitaan, ilman sitä mikään ei toimisi. Olisi kamalaa ajatella, että ei olisi olemassa sellaista tahoa, joka viime kädessä vastaa työn sujumisesta, ohjaa toimintaa mikäli tarvitaan ja pitäisi huolta työympäristöstä ja sen ilmapiiristä. Valta sanana saattaa kuulostaa pelottavalta, aivan kuin yksilöllä ei olisi mahdollisuutta vaikuttaa koskemattoman tahon meilivaltaisiin päätöksiin. Tuleekin pitää huolta siitä, että johtaja on helposti lähestyttävä, hänen valtansa on oikeutettua ja hänen johtamismetodit kaikkien osapuolten kannalta hyvin toimivat.

Innovatiivisuus on nykyään ainoa keino pärjätä dynaamisessa yhteiskunnassa. Kun muut muuttuvat, on tärkeää osata muuttua ja kehittyä itsekin. Pidin erityisesti opettajan esittämästä vertauksesta että samaan jokeen ei voi mennä kahta kertaa. Näinhän se on. Asiat muuttuvat, joskus hyvään ja joskus huonoon suuntaan. Innovaatioita ja innovatiivisuutta korostettiin luennolla sosiaalisena prosessina. Sosiaalisessa prosessissa on tärkeää pitää mukana inhimillisyys. Ihmiset eivät ole koneita, joten muutos voi viedä aikaa ja voimavaroja, vaikka tulokset ja tarkoitusperät olisivatkin hyviä. Innovaation onnistumisen tärkeänä osana on organisaation tai yhteisön pohjalla olevat asenteet ja ilmapiiri joka parhaimmillaan nostaa, mutta pahimmillaan musertaa muutoksen. Itse koen innovatiivisuuden välttämättömänä osana nyky-maailmaa. Innovatiivisuuteen liittyy isona osana kritiikki vallitsevien olojen suhteen ja nykyisen yli ajattelu. Miten voisimme kehittää olemassa-olevaa entisestään? Innovatiivisuus edellyttää asioiden näkemistä kriittisesti. Mikään ei kehity, jos pelkästään tyydymme olevaan.

Innovaatioiden johtaminen asettaa johtajalle paljon haasteita. On oltava itsevarma ja rohkea ja luottaa siihen, että muutos on hyvästä. Itsensä lisäksi täytyy vielä vakuuttaa alaiset asiasta. Innovaatio-johtajan on ennen kaikkea oltava kärsivällinen. Luennolla opin, että mitä enemmän muutosta yritetään saada aikaan kerralla, sitä todennäköisemmin se myös epäonnistuu. Tämä vertaus on helppo rinnastaa omaan arki-elämään.

Luennon toisella puoliskolla käsittelimme liiketoiminnan etiikka. Päivän polttava puheenaihe oli se, että onko yrityksen ainoa tehtävä tuottaa voittoa? Tämä kirvoitti paljon mielipiteitä suuntaan, jos toiseenkin. Itsekin pääsin osaksi keskustelua. Otin itse sen kannan, että yrityksellä on voiton tuottamisen lisäksi yhteiskuntavastuuta ja aina voiton havittelemisen lisäksi on pitkällä tähtäimellä kannattavaa panostaa esimerkiksi työntekijöiden hyvinvointiin tai muihin vastaaviin asioihin aina vähän yli sen mitä on pakko tehdä. Se on mielestäni juurikin innovatiivisuutta, että pyritään tekemään enemmän. Tämä on mielestäni kehittymisen edellytys. Tuntui hetkittäin typerältä väitellä näinkin yksinkertaisesta asiasta. Luulin, että kaikille olisi itsestäänselvyys, että pyrkimällä yhteiseen hyvään ja hyvinvointiin pääsee pidemmälle kuin tuijottamalla jatkuvasti ns. omaa napaansa. Toisaalta oli mielenkiintoista kuulla vastapuolen argumentit asiasta. Eniten minua häiritsi keskustelussa ns. tulos tai ulos – ajattelu, jonka mukaan työntekijä ei saisi epäonnistua. Mielestäni virheiden tekemisen mahdollisuus on inhimillisyyden ja rohkeuden pohja, jota ilman ei kukaan uskaltaisi edes yrittää kehittyä.

-Mira Paaso ja Laura Niemi

4. luento

Neljännen luennon aiheena oli organisaatiokulttuurin johtaminen, jota lähdettiin aluksi pohtimaan kulttuurin määrittelyllä. Näin kielenopiskelijan näkökulmasta kulttuuri käsitteenä on hyvin selkeä, mutta en ollut silti ajatellut, kuinka samassa firmassa eri paikkakunnilla saattaa olla erilaiset toimintatavat, erilainen toimintakulttuuri. Toisaalta näin jälkikäteen pohdin, että onhan kouluillakin erilaiset toimintatavat, riippuen aivan opettajista ja rehtorista. Organisaatiokulttuuri voi erota maiden välillä hyvinkin radikaalisti; Suomen konttorissa esimerkiksi johtaja-työntekijä-suhde voi olla erittäin vapaamuotoinen verrattuna Saksan konttoriin. Saksassa organisaatiossa oleva hierarkia on kaiken a ja o; niin pomoa kuin kollegoita tulee aina teititellä, mutta pomon kanssa tulee muistaa kaikki tittelit, puhutella erityisen kohteliaasti ja osoittaa kaikin tavoin olevansa tämän alapuolella työyhteisössä. Myös yliopistolla tämä hierarkia on näkyvissä; Joensuussa myös saksalaisia opettajia voi sinutella mennen tullen ja käydä vastaanottoajan ulkopuolellakin juttelemassa opinnoista, kun taas Saksassa aika tuli varata hyvissä ajoin, tulla juuri oikeaan aikaan paikalle ja muistaa tittelit teitittelyineen. Johtajan ideaa vastaan ei mielellään käydä, ellei olla todella uhkarohkeita ja tiedetä johtajan arvostavan vastakkaisia mielipiteitä. Valtajako on siis riippuvainen maiden välillä, toisaalla pomo on kuin kaveri, toisaalla pomo on selkeästi korkeammalla hierarkiassa. Onko kuitenkaan oikein, että joku toinen nostetaan jalustalle, jonka mielipiteitä ei saa, eikä uskalleta kyseenalaistaa? Onneksi tästä ollaan pääsemässä pikkuhiljaa pois, mutta edelleen jopa meidän yliopistolla tapaa opettajia, jotka eivät korviaan hetkauta opiskelijan omille ajatuksille ja eriäville mielipiteille.

Maiden välisiä kulttuurieroja on siis olemassa, mutta vaikka Hofstedes väittikin yhden maan sisältävän vain yhden jaetun kulttuurin, ei tämä pidä paikkansa. Oulun seudun kohteliaisuus ja tapakulttuuri eroavat paljon esimerkiksi pääkaupunkiseudun kulttuurista, ja onhan saman firman eri konttoreissa hyvinkin paljon eroja. Organisaation toimintatavat ovat hyvin riippuvaisia johtajasta ja hänen käsityksestään toimintakulttuuria kohtaan. Mielestäni johtajan tulee olla työntekijän kaveri, mutta silti kyetä säilyttämään johtajan rooli. Välillä huomaa työpaikoilla, kuinka johtaja yrittää kaveerata liikaa työntekijöiden kanssa, jolloin arvostus ja kunnioitus häntä kohtaan laskevat. Saksalainen jämäkkyys toimii siis jollain tavalla, mutta kovin lämpimiä välejä ei silläkään tavalla saada. Toisaalta onko pakko kaveerata, jos luottamus ja toimivuus saavutetaan myös toisin?

Siitä, miten organisaatio toimii käytännössä, välitetään niin hiljaista kuin julkista tietoa. Hiljaisen tiedon osuus on yleensä aika suuri, ja se sisältää niin tietoa organisaation toiminnasta yleisesti, tiettyjen työntekijöiden toiminnasta kuin valtataisteluista henkilöiden välillä. Kuinka saada näistä piilonormeista yleisesti tiedossa olevia normeja? Onko kenenkään etu, että tärkeät, toimintaan vaikuttavat asiat ovat piilossa, julkisivun takana näkymättömissä? Mainitsemani valtataistelut johtuvat usein kahden tai useamman henkilön erimielisyyksistä siitä, kuinka jokin asia tulee hoitaa. Tätä näkee myös opiskelijoiden keskuudessa. Tulisi osata luopua omasta näkemyksestä ja tehdä kompromissi, jotta parhaiten saavutettaisiin yhteinen päämäärä. Omasta näkemyksestä luopuminen voi tehdä tiukkaa, varsinkin jos kokee oman toimintatapansa olevan ainoa oikea, toimiva vaihtoehto. Johtajan tulee kuitenkin maasta ja kulttuurista riippumatta kyetä joustamaan, tuoda hieman omaa persoonaansa organisaatioon ja toimia esimerkkinä hyvästä työntekijästä. Työntekijöitä tulisi rohkaista tuomaan omia ideoitaan esille myös toimintatapojen muuttamiseksi.  Millainen johtaja, sellainen organisaatio- ajattelutapa ei ole enää tätä päivää, vaan organisaatio koostuu sen kaikista työntekijöistä, jokaisella on yhtä suuri rooli ja vastuu niin osallistavan kuin hyvin toimivan yhteisön saavuttamiseksi. Johtaja omalta osaltaan voi näyttää mallia, mutta vastuun antaminen työntekijöille toimintakulttuurin muokkaamisessa osoittaa heille, että he nauttivat johtajan luottamusta. Sanaparren tulisikin kuulua; millainen luottamussuhde, sellainen organisaatio.