4. luento

Neljännen luennon aiheena oli organisaatiokulttuurin johtaminen, jota lähdettiin aluksi pohtimaan kulttuurin määrittelyllä. Näin kielenopiskelijan näkökulmasta kulttuuri käsitteenä on hyvin selkeä, mutta en ollut silti ajatellut, kuinka samassa firmassa eri paikkakunnilla saattaa olla erilaiset toimintatavat, erilainen toimintakulttuuri. Toisaalta näin jälkikäteen pohdin, että onhan kouluillakin erilaiset toimintatavat, riippuen aivan opettajista ja rehtorista. Organisaatiokulttuuri voi erota maiden välillä hyvinkin radikaalisti; Suomen konttorissa esimerkiksi johtaja-työntekijä-suhde voi olla erittäin vapaamuotoinen verrattuna Saksan konttoriin. Saksassa organisaatiossa oleva hierarkia on kaiken a ja o; niin pomoa kuin kollegoita tulee aina teititellä, mutta pomon kanssa tulee muistaa kaikki tittelit, puhutella erityisen kohteliaasti ja osoittaa kaikin tavoin olevansa tämän alapuolella työyhteisössä. Myös yliopistolla tämä hierarkia on näkyvissä; Joensuussa myös saksalaisia opettajia voi sinutella mennen tullen ja käydä vastaanottoajan ulkopuolellakin juttelemassa opinnoista, kun taas Saksassa aika tuli varata hyvissä ajoin, tulla juuri oikeaan aikaan paikalle ja muistaa tittelit teitittelyineen. Johtajan ideaa vastaan ei mielellään käydä, ellei olla todella uhkarohkeita ja tiedetä johtajan arvostavan vastakkaisia mielipiteitä. Valtajako on siis riippuvainen maiden välillä, toisaalla pomo on kuin kaveri, toisaalla pomo on selkeästi korkeammalla hierarkiassa. Onko kuitenkaan oikein, että joku toinen nostetaan jalustalle, jonka mielipiteitä ei saa, eikä uskalleta kyseenalaistaa? Onneksi tästä ollaan pääsemässä pikkuhiljaa pois, mutta edelleen jopa meidän yliopistolla tapaa opettajia, jotka eivät korviaan hetkauta opiskelijan omille ajatuksille ja eriäville mielipiteille.

Maiden välisiä kulttuurieroja on siis olemassa, mutta vaikka Hofstedes väittikin yhden maan sisältävän vain yhden jaetun kulttuurin, ei tämä pidä paikkansa. Oulun seudun kohteliaisuus ja tapakulttuuri eroavat paljon esimerkiksi pääkaupunkiseudun kulttuurista, ja onhan saman firman eri konttoreissa hyvinkin paljon eroja. Organisaation toimintatavat ovat hyvin riippuvaisia johtajasta ja hänen käsityksestään toimintakulttuuria kohtaan. Mielestäni johtajan tulee olla työntekijän kaveri, mutta silti kyetä säilyttämään johtajan rooli. Välillä huomaa työpaikoilla, kuinka johtaja yrittää kaveerata liikaa työntekijöiden kanssa, jolloin arvostus ja kunnioitus häntä kohtaan laskevat. Saksalainen jämäkkyys toimii siis jollain tavalla, mutta kovin lämpimiä välejä ei silläkään tavalla saada. Toisaalta onko pakko kaveerata, jos luottamus ja toimivuus saavutetaan myös toisin?

Siitä, miten organisaatio toimii käytännössä, välitetään niin hiljaista kuin julkista tietoa. Hiljaisen tiedon osuus on yleensä aika suuri, ja se sisältää niin tietoa organisaation toiminnasta yleisesti, tiettyjen työntekijöiden toiminnasta kuin valtataisteluista henkilöiden välillä. Kuinka saada näistä piilonormeista yleisesti tiedossa olevia normeja? Onko kenenkään etu, että tärkeät, toimintaan vaikuttavat asiat ovat piilossa, julkisivun takana näkymättömissä? Mainitsemani valtataistelut johtuvat usein kahden tai useamman henkilön erimielisyyksistä siitä, kuinka jokin asia tulee hoitaa. Tätä näkee myös opiskelijoiden keskuudessa. Tulisi osata luopua omasta näkemyksestä ja tehdä kompromissi, jotta parhaiten saavutettaisiin yhteinen päämäärä. Omasta näkemyksestä luopuminen voi tehdä tiukkaa, varsinkin jos kokee oman toimintatapansa olevan ainoa oikea, toimiva vaihtoehto. Johtajan tulee kuitenkin maasta ja kulttuurista riippumatta kyetä joustamaan, tuoda hieman omaa persoonaansa organisaatioon ja toimia esimerkkinä hyvästä työntekijästä. Työntekijöitä tulisi rohkaista tuomaan omia ideoitaan esille myös toimintatapojen muuttamiseksi.  Millainen johtaja, sellainen organisaatio- ajattelutapa ei ole enää tätä päivää, vaan organisaatio koostuu sen kaikista työntekijöistä, jokaisella on yhtä suuri rooli ja vastuu niin osallistavan kuin hyvin toimivan yhteisön saavuttamiseksi. Johtaja omalta osaltaan voi näyttää mallia, mutta vastuun antaminen työntekijöille toimintakulttuurin muokkaamisessa osoittaa heille, että he nauttivat johtajan luottamusta. Sanaparren tulisikin kuulua; millainen luottamussuhde, sellainen organisaatio.